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管理咨询为企业提供有力保障

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  企业要知己知彼,把握选型的主动权。管理咨询要充分利用本身良好的跨学科知识架构,辅以正确的方法论指导,在企业和软件供应商之间架起沟通的桥梁,辅助企业选择适合自己的产品和服务,推动ERP实施的向前发展。



    无论何时,当企业做出实施ERP的决定时,它就会在市场上寻找合适自己的产品。在挑选的过程中,企业必须成立自己的ERP项目小组,搜集关于ERP系统的相关信息,识别项目的特征,构建项目的目标,评估ERP系统,分析结果,最后做出选择。由于ERP系统无论从功能上还是技术上,都处于不断更新进步之中,而软件供应商也向企业客户推销自己的新软件,新程序。众多的ERP系统,国外的,国内的,众多的软件供应商,竞相吹捧着自己的产品,那么,企业将如何抉择呢?凭借对自身业务熟知的企业,将如何在大浪中淘到自己的那粒沙?如何实现业务与系统的结合?选型,作为企业走出自身,面向系统的第一步,对于后续ERP 的成功实施有着不可忽视的重要作用。随着咨询方的介入,企业如何与咨询方一起沟通与合作,是一个值得探讨的问题。
 


    根据对国内外长期实践经验的总结,陈启申老师在其《ERP——从内部集成起步》中谈到,对ERP软件的选型应当遵循以下几个步骤(如图),简称为“知理—知己—知彼原则”。

 


    图 规范ERP项目选型流程

 



    我们从图中可以看到,沿着ERP项目选型流程这条主线,管理咨询方几乎贯穿了项目的始终。对企业ERP选型准备进行咨询,这是企业选型的基础;对候选供应商ERP产品和服务进行咨询,这是企业选型的关键;对企业购买ERP产品和服务合同进行咨询,这是企业选型的成果。管理咨询公司在ERP实施中选型阶段能帮助企业准确把握和描述企业的应用需求、对企业原有业务处理流程进行重组,制定规范合理的新的业务处理流程、辅助企业选择合适的应用软件等。因此如何处理好企业,咨询方的关系,如何用好咨询这个资源,对于成功的选型越来越重要。


 

  1.企业的选型准备。对于企业方来说,在选型准备这个阶段,要做到“知理”与“知己”。所谓“知理”就是指企业的决策层和项目实施小组必须接受ERP基本原理的培训,了解什么是ERP?它能解决什么问题?不能解决什么问题?人们常说,ERP是“一把手工程”,的确如此,软件选择需要高层抉择,咨询方的选择需要领导决定,项目的实施需要领导的支持,没有领导从始至终的支持,很难想象ERP实施会是一个什么样的结果。“知己”就是在企业领导进行观念更新之后,进行企业的管理诊断,研究分析企业存在和迫切需要解决的问题所在,是否能用ERP来解决,并在诊断的基础上进行可行性分析。Gartner公司曾指出:“ 对待ERP项目,不是该不该上的问题,而是什么时候上的问题。”因此,要做好宏观需求分析,把握上ERP的时机,找出存在的主要问题,产生问题的原因和解决方案。做好微观需求分析,如是的描述宏观分析中将出现问题的流程,然后提出优化的流程方案,再分析信息化管理系统能够起到的作用,提出对ERP系统功能的要求。那么在需求分析中,企业与咨询方该如何协同合作呢?



    比较恰当的做法是:首先,要确保企业在选型过程中把握主动权。流程分析,流程重组,并不代表完全听从咨询方的建议,照搬照抄,只有企业才是最了解自己的单位。没有最好,只有最适合。其次,要强调企业中高层业务人员参与业务流程的重新设计。他们才是最了解现有流程的人,他们才知道现有流程中的不合理所在。而咨询方以中立方的立场,依据自身的实践经验,将已有的经验与实际相结合,可以进一步的深化问题,或者发现潜在的问题。只有发现真正的问题,才能做到有的放矢。在发现问题,提出需求之后,要将重新设计的业务流程进行转化,落实到系统的功能模型和数据模型上来。新的业务流程通过系统功能模型表达出来,而功能程序模块所存取的数据,则通过系统数据模型表达出来。经过进一步的分析,就可以得出能指导信息系统开发的功能模型和数据模型,使管理咨询落实到系统建模上。这是最重要的、核心的咨询工作。在这过程中,要确保企业方与管理咨询的紧密沟通,协同合作。



    2.ERP产品和服务的选择。孙子兵法有云“知己知彼,百战不殆”。在清楚地知道了自身的现状,清楚地了解了自己想做什么样的改变之后,就会有目的性的去选择最合适的产品。这一步是ERP选型的关键所在。良好的开端是成功的一半,ERP是一个涉及大量人力,物力,财力的项目,因此软件商的选择,ERP产品的选择需要综合考虑各个方面的因素。不仅如此,无数的先例说明,单纯依靠企业自身的力量,开发和维护一个与商品软件有同等集成水平的管理信息系统,是一件难度很大,而且是耗时耗资的工作,往往事半功倍。随着外购ERP的不断增加,实施顾问作为第三方在实施中扮演了越来越重要的角色。对于企业来说,选型不仅要选择适合自己的软件供应商,同时要选择好相应的实施顾问合作伙伴。



    关于对软件商的选择,已经有很多的研究。主要有以下4个方面的重要因素:第一看软件公司本身。由于ERP实施是一个长期的过程,在ERP选型过程中,除了在功能上考察该ERP产品要能企业的需求外,ERP软件厂商本身的发展与经营状况都是评估的关键。可以通过市场占有率、品牌知名度、成功案例等因素来进行考察。第二看ERP产品本身。选择的产品要能适合本行业的特点,能满足公司长期发展和快速成长的需要,质量稳定,维护方便。考察功能是否完整性、性能是否稳定性、是否具有可扩展性等。第三看实施服务。ERP从软件角度说,具有复杂性,高度集成性等特点。如果单靠企业自己的力量,是很难实施上线的,需要通过咨询顾问这一第三方的介入来完成。由于中国现有的ERP实施状况与国外不同,具有其特殊性所在。在国外,ERP的实施是通过企业、咨询方、软件商这独立的三方通力协作,共同完成的。而在国内,虽然也是这个模式,但归根究底却是企业、软件商的模式。虽然有咨询方的介入,但一般与软件商有千丝万缕的联系。若咨询方真能成为独立的第三方加入实施的队伍,企业恐怕也会质疑其对系统的熟知程度等。因此,既然无法将两者分割,何不利用这个资源优势,在选定软件商的情况下,考虑由软件商所推荐的咨询方,并对其进行评估。考察其服务机构是否建立完善?是否有专门的实施人员、服务人员?实施服务人员是否拥有丰富的实施经验?是否拥有成熟的实施方法等?四看价格。左右软件价格的因素很多,诸如软件的功能、实施服务的能力、软件的实施范围等等。价格并不是选型的决定因素,但却是一个不容忽视的因素。绝不能将选型与侃价划上等号,但要从价格的洽谈中,了解软件商、咨询方收费的项目,并据此考察他们所提供的服务是否充分。

 

规范ERP项目选型流程是经过国内外长期实践总结得到的规范化流程。企业要知己知彼,把握选型的主动权。管理咨询要充分利用本身良好的跨学科知识架构,辅以正确的方法论指导,在企业和软件供应商之间架起沟通的桥梁,辅助企业选择适合自己的ERP产品和服务,推动ERP实施的向前发展。

(本文来源于:http://www.tyerp.com/ )
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